據新聞聯播報道，國務院總理李克強20日下午在杭州會見出席首屆世界互聯網大會的中外代表并同他們座談。
湯森路透集團總裁史密斯、高通公司董事長雅各布、互聯網名稱與數字地址分配機構總裁法迪、領英創始人霍夫曼以及阿里巴巴董事局主席馬云、新浪董事長曹國偉、中國互聯網協會理事長鄔賀銓、臺灣旺旺中時媒體集團總裁蔡紹中代表在座70余位與會人士發言。李克強認真聽取大家的發言，并同他們互動交流。
李克強指出，互聯網是大眾創業、萬眾創新的新工具。只要“一機在手”、“人在線上”，實現“電腦+人腦”的融合，就可以通過“創客”、“眾籌”、“眾包”等方式獲取大量知識信息，對接眾多創業投資，引爆無限創意創造?；ヂ摼W也是政府施政的新平臺。通過電子政務系統，可以實現在線服務，做到權力運作有序、有效、“留痕”，促進政府與民眾的溝通互聯，提高政府應對各類事件和問題的智能化水平?；ヂ摼W突破既是科技革命，又是保障公平的社會變革。一個人無論出身如何、財富多寡、受教育水平高低，都有機會通過互聯網獲取一扇了解世界的窗口，得到一個走向市場的階梯。
李克強強調，中國政府高度重視、大力支持互聯網發展。我們以擁抱的姿態對待互聯網，用市場的思維培育互聯網，努力實現自主進入市場、市場化配置要素、企業公平競爭。今年以來，中國政府進一步加大簡政放權力度，新增市場主體呈井噴之勢，達1000多萬家，同比增長60%，其中絕大多數是小微企業，很多都是互聯網、信息技術應用有關。我們將不斷加強網絡基礎設施建設，提高網絡普及率。繼續著眼于互聯網業的外部環境和自身成長，支持網絡技術、服務持續創新，政策更加豐富。同時堅持依法管理互聯網，嚴厲打擊網絡侵權、竊密等違法犯罪行為，在發展中做好監管工作，讓互聯網更好成長，根深葉茂，引領創新創業新潮流。中國愿同世界各國本著相互開放、相互尊重的精神，在互聯網領域開展平等互利的交流與合作，共享互聯網發展帶來的機遇。
馬云繼承人計劃宣布沒多久，阿里巴巴就進行了一次重大組織架構調整。
11月26日，張勇發布全員公開信宣布阿里巴巴最新一次面向未來的組織架構升級，主要涉及兩大方面：阿里云事業群將升級為阿里云智能事業群、加強對智能互聯網的投入；天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊。
頻繁變動組織架構，是阿里一貫的作風。根據阿里公開資料顯示，這已經是阿里巴巴自2015年上市后第17次進行組織架構的調整升級。
這也是張勇自2015年5月擔任集團CEO以來，第四次主導的大型組織架構調整。之前最為關注的是兩次針對性的調整：
2015年12月，接任CEO半年后，張勇即對組織結構進行過以建立“大中臺小前臺體系”的全面調整，中臺戰略延續至今，并在最新一次的架構調整中與云業務整合；
2017年1月，張勇再次帶領阿里集團完成組織升級，全面擁抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略。
這一次調整可以看作是以上兩次調整的延續和整合。如果說近三年來，卸任CEO的馬云已經逐漸成為阿里的精神指南，那么張勇則是阿里實際業務的掌舵人。
天貓“雙11”才結束不久，阿里就再次讓天貓成為主角之一，啟動了這場聲勢浩大的組織架構升級。
根據張勇在內部信中的表述，一方面，天貓將升級成為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊。另一方面，阿里成立了專門的新零售技術事業群，整合淘寶、天貓、B2B多端的技術力量，為新零售提供技術支持。
作為新零售戰略的重要一環，將天貓升級“大天貓”后，阿里迅速拉弓射出了三連發。這三支箭分別是品質生活、家庭消費、跨境電商，其負責人分別對應天貓總裁靖捷、原 CEO 助理李永和（老鼎）、原天貓進出口事業部總經理劉鵬（奧文）。
一個很明顯的訊號是，阿里的新零售戰略得到了進一步強化，從工作匯報一項便可窺探一二。
在此之前，天貓全線業務都向天貓總裁匯報，因此，天貓超市和進出口事業部的匯報對象都只有靖捷一人；組織架構調整后，天貓超市升級為事業群，與進出口事業部一同獨立出來，直接向張勇匯報。這表明，家庭消費和跨境電商兩塊業務都被提到了新零售戰略更重要的位置，尤其是天貓超市。
“線上超市”這種購物模式，不只是天貓，京東也在做。但對比兩家競品2017年全年的發展情況，天貓超市與京東超市在交易規模上有較大差距。
天貓超市沒有正式披露過年交易額數據，但曾表達過要在2018年實現銷售額過千億的愿景。根據北京愛魔鏡科技發布的《2017年天貓商城行業分析報告》，天貓超市成交額約占天貓線上總額的1.86%，共計370億元；對比京東，官方宣稱2017年超市年交易額已破千億，還立下了在2020年實現年交易額破5000億的目標。
隨著家庭消費需求逐漸升級，顧客的消費需求發生轉變，已由最先的圖便宜變成了圖方便，這里的市場潛力是巨大的，天貓顯然不會輕易放掉這一塊蛋糕。而天貓超市與京東超市之間這場從2016年就開始的暗戰，誰都不肯認輸。
另一方面，線上線下融合已成為商超行業發展趨勢。從此次升級后的具體業務分工來看，天貓超市事業群需要整合天貓超市和淘鮮達業務，同時與阿里大賣場、超市等生態協作，推進線上線下一體化的超市新零售模式。
京東與老朋友騰訊在線下商超這塊已經做了不少推動。永輝站隊騰訊后，京東和永輝成為騰訊的新零售的兩大抓手，將家樂福、中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪拉入自己陣營，最新的動態是騰訊、永輝、百佳合開了一家公司，整合廣東省內的超級市場業務。
零售起家的阿里自然要捍衛自己的陣地，為自己的陣營拉來高鑫零售（包含大潤發、歐尚等）、百聯、三江購物、新華都等伙伴。這場線下商超之戰取勝的關鍵點在于——誰能率先實現數字化。縱觀整個商超行業，面臨的同一個問題都是數字化程度低，這成為新零售浪潮下，商超一致的轉型方向。
商超轉型的典型代表是騰訊陣營里的永輝超市，騰訊搖身一變扮演起新零售基礎設施“承包商”的角色，把微信支付、QQ錢包、小程序等業務打包放入智慧零售工具箱，開放給所有零售合作伙伴，促成門店的數字化升級。
阿里陣營的大潤發也搶先一步開始數字化改造升級。根據官方披露的數據，升級后的大潤發門店，高峰期的線上訂單可達到5000單/天。商超有進行大幅新零售升級改造的基礎，發展潛力巨大，這便不難理解，阿里為何要將其戰略地位做進一步提升。
張勇也在內部信中表示，要“把天貓建設成幫助全球品牌商業數字化轉型，實現線上線下融合經營的主陣地”。
至于進出口事業部，阿里將其使命描述為“履行阿里未來5年2000億美元進口額的承諾”、“從‘買全球、賣全球’到‘全球買、全球賣’”?？缇畴娚讨饕罩懈叨巳巳?，在一帶一路政策及資本市場的推動下，這也是一個正在高速增長的市場。
根據前瞻產業研究院發布的報告，預計到2020年，中國進出口跨境電商將繼續保持較快增速，出口/進口復合增長率分別為13.1%/35.7%。隨著進口電商的高速增長，2020年進口電商占比有望達到25%。
對于阿里來說，只有大本營整合，內部備齊糧草，才可能對新零售行業發起沖刺。
如果說新零售是阿里如今的重中之重，那么阿里云則是阿里的未來，它是阿里在互聯網下半場——To B生意中最重要的籌碼。
云服務不僅能為B端企業數字化提供低成本的基礎設施，也能為企業提供智慧零售SAAS服務，作為一個窗口，將很多業務能力交付給B端。
阿里云在B端市場一直擁有很強的吸引力，過去的四年里，阿里云在總裁胡曉明的帶領下成長為國內第一大公有云廠商，牢牢占據行業龍頭的地位。但其他巨頭們也在迎頭趕上，并且與阿里類似，他們都有很強的資本和技術實力。
國際調研公司Forrester最新發布的2018年第三季度中國公有云廠商評測顯示，阿里云、微軟云、亞馬遜云、騰訊云、華為云位居第一梯隊；第二梯隊則為百度云、京東云、青云、金山云。
第一梯隊的幾家，先不談在全球范圍內占據主動權的幾家國外云廠商，阿里云在國內還有騰訊云和華為云等主要競爭對手。
雖然在市場份額和營收上，騰訊云和華為云跟阿里云還差的很遠，但此前對云市場保持觀望態度的它們都開始重視這個市場。
這與云行業高速增長的市場規模和政策的扶持有關。工信部的數據顯示，2019年，我國云計算產業規模達到4300億元。而在政策方面，國家發布推動企業上云指南，到2020年，全國將新增上云企業100萬家。此外，工信部還允許大型企業建立私有云。
騰訊云終于從騰訊SNG旗下的一個業務部門獨立出來。而在最新的財報中，騰訊云首次公布了營收數據，雖然仍然與阿里差距明顯，但這個舉動釋放了一個信號：騰訊云業績向好。這也是騰訊有勇氣公開數據的最大原因。
去年8月，華為云已經完成組織架構的調整，將云業務升級為一級部門。在2018年上半年業績報告中，華為單獨對華為云業務板塊表現做重點描述。CEO鄭葉則表示，還將對華為云業務進行大刀闊斧改革。
此次阿里云完成戰略升級，加上此前剛完成升級的騰訊云和華為云，至此云市場主要玩家在近兩年內幾乎都經歷了架構調整，國內公有云市場開戰在即。
第二梯隊的云廠商雖然還只占據著很小的市場份額，但他們也都開始加大投入并制定更加激進的戰略。
此外，在行業內，多云戰略已經是大勢所趨，CB Insights報告顯示，雖然企業已經認識到了上云的好處，但是許多企業發現只用一個云的效率并不高，采用多云策略將有助于避免受到服務商的控制，提高應用程序可靠性、降低成本還能用到每個云提供商提供的最佳服務。
這意味著，不少企業在使用阿里云的同時也在使用著其他的云業務，阿里云并不是唯一的選擇。
在激烈的市場競爭戰況下，保持原有的市場份額是遠遠不夠的，阿里云需要做出新的調整，提升自己的競爭力。云業務要開始摘掉技術至上的帽子，更多的將技術和商業結合。
張建峰是阿里巴巴集團合伙人之一，他是淘寶第一代的技術高管和產品經理，后轉型為業務高管。2015年3月，張建鋒出任阿里巴巴中國零售群總裁，統管淘寶、天貓和聚劃算。張勇曾對他做出評價：“張建鋒是集團內為數不多的兼具技術和商業背景和經驗的領導者”。這或許也是阿里選擇任命張建鋒為阿里云新任總裁的主要原因。
將技術與商業結合，這也是阿里在激烈競爭的公有云市場，夯實其云業務的核心競爭力的新舉措。正如張勇所言，阿里巴巴是一個商業操作系統，它不僅觸達消費者，也能夠通過與消費者互動、營銷、銷售、供應鏈、物流和云計算等業務服務企業。
如今阿里集團的B端生態十分完整，能為云服務提供大量的有上云需求的用戶。不過隨著AI、IoT等新技術的發展，企業不只有上云要求，還要上AI、上大數據，云計算市場的競爭將進一步加劇，AI等新技術也將成為云計算市場的未來的重要著力點。
目前幾乎所有的云廠商也都在向AI方向靠攏。但是AI是一個體系，它的應用需要配合很多具體的產業和業務去做。
騰訊在調整組織架構后成了了云與智慧產業事業群，整合騰訊云、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案。華為云也推出EI智能體，發布深度學習、圖像搜索、EI智能視頻等系列服務，推動AI在行業應用場景落地。
阿里此次也將AI實驗室升級，并入集團的創新業務部。很明顯，阿里也想將云服務和AI融合，通過AI+與集團更多的業務部門進行融合。此外，阿里也將阿里云將升級為阿里云智能事業群。增添“智能”這個新的標簽，很明顯，這個升級也將與AI業務緊密相連，這與張勇在公開信中的表述是吻合的。
回顧阿里上市之后的3年，內部經歷了17次調整，阿里在組織架構調整中更換了無數個“主角”，但這次張勇大筆一揮對新零售和云業務兩個主角的規劃來看，阿里的定位已從電商業務轉向為互聯網商業提供基礎設施，意圖成為不少企業繞不開的技術提供者。
作為APP運營，常常需要策劃活動以快速拉新、活躍用戶，做過的活動不少，走過的坑多了，但是走過的坑你是否能在下一次活動中避開？今天我就和大家聊一聊如何少踩一些坑做好一次運營活動，以及運營活動過程中需要注意哪些點，希望能對運營新手有所幫助。
工欲善其事必先利其器。我們做活動前也要先搞明白為什么要做活動？做活動的目的是什么？活動的目標受眾人群有哪些？活動預計上線時間？一場活動能否順利上線、開展，活動前期的一些準備，為運營人員下一步策劃活動提供了支持，幫助運營人員最大化的使用資源，并且最好的完成活動目標。
1、明確活動目的是什么？
對于一個活動的策劃，首要問題就是確定活動目的是什么？是為了拉新、留存、促活還是轉化？如何明確活動目標？首先，確定大方向上的目的；對應不同的活動目的，可以將其細化到具體的活動指標上。
2、分析活動的目標受眾
梳理活動的目標受眾，了解他們的喜好和特征。不只是停留在性別、年齡、地域等外顯信息，而是透過現象看本質，通過對用戶的個人信息、偏好等行為分析，并結合產品自身的特點，最終確定核心的目標用戶群體。建立粗略的用戶畫像，可以幫助我們更有針對性的展開運營活動。
3、確定活動時間
活動的時間節點，也是影響活動傳播效果的重要因素，策劃的時候一定要慎重考慮?？梢赃x擇借勢，但是要盡量避開一些大型的活動，如淘寶“雙十一”，正面撞上只會讓自己的活動被掩蓋。
活動目的、目標受眾和活動時間給活動定了一個框架，而活動形式則是在這個框架內找出吸引活動用戶群體的方法，那么，活動形式都有哪些呢？
常見的活動形式就幾種，但玩法卻多種多樣。每一種簡單的形式可以演變出很多種玩法，但是不管是什么玩法，引起用戶的興趣是最主要的。
1、用戶返利類
對于消費類產品，主要通過紅包、抽獎、打折促銷的形式刺激新老用戶的活躍度，意在通過活動沉淀一些對產品有價值的用戶。
（1）各種代金券、紅包補貼
這種活動形式直接和金錢減免掛鉤，受利益驅使，用戶一般比較容易被吸引，是生活服務類的產品用得非常頻繁的一種活動形式。但是此類活動不可過多，過多后會抑制真正有消費意愿的忠實用戶以及有潛在消費意愿的用戶，且長此以往有損于品牌在用戶心中的形象。當然，如果你主打廉價和折扣就另當別論。
案例：
紅包
紅包是O2O類產品運營的重要手段。無論是為了拉新客，還是召回即將流失的用戶，都是通過發紅包來實現的。當然具體的策略是不同的，比如給什么用戶發，發多少錢，使用要求是什么，這里有很多的玩法可供運營施展。
（2）打折促銷類活動
最簡單也最吸引用戶的一種活動形式。產品讓利一定的折扣，或者許諾一定的利益，吸引用戶購買更多的產品，甚至購買原本不在購物清單內的產品。
案例：
樂純，七夕限量禮盒
為七夕節特別定制玫瑰花口味的酸奶，限量 2000 份，給用戶帶來美好體驗的同時增加了產品的銷量。
（3）轉發抽獎活動（以微博為例）
這是目前微博上最普遍的一種活動方式，小到個人用戶大到品牌都免不了。抽獎的形式主要有以下幾種：帶話題轉發、@x位好友并轉發、關注并轉發以及多種方式的結合。
案例：
① 麥當勞#就醬愛薯條#
麥當勞為宣傳新上市的薯條，以“就醬愛薯條”為話題，用戶轉發并@ 3 位好友即可參與抽獎活動。
② OPPO手機#閃充一下，繼續戰斗#
OPPO手機則是為了宣傳機器人大賽開展這個活動，要求參與用帶話題并轉發就能獲得參與抽獎的機會。
2、品牌傳播類
傾向于品牌形象塑造，向用戶傳達品牌的精神態度。在內容上倡導一種態度、一個主旨，在設計上則需要運用符合品牌氣質的視覺語言，讓用戶對品牌留下深刻印象。其活動形式多樣，重要的是活動的創意。
（1）話題互動
通過有吸引力的話題，讓用戶參與你的話題討論，帶動用戶活躍；通過鼓勵用戶提供正面的話題，以達到活動的效果。話題互動的形式非常多，可以通過節日、時事熱點等方式展開。
案例：
① keep：“ 1 周年，說說keep帶給你的改變”
健身達人都喜歡展示自己的健身成果，社區話題給了他們很好的展現空間，供健身小白仰望。反過來說，對健身小白也是一種激勵。
最近朋友圈和微信群被網易公開課的左右腦思維測試的產品霸屏了，之前出現同樣情況的好像是測試你是哪種類型的人。簡短的評價語和測試結果仿佛就能讓你在朋友圈的存在感變得與眾不同了，不得不說現在產品越來越聰明了，都是用這種不顯山不顯水的形式讓用戶心甘情愿的分享出來。
其實最大的盛況要數三年前的首次支付寶集五福，這個當年年底的壓軸活動，讓支付寶在短短的兩個月的時間里，用戶得到了一個爆炸式的增長。當時幾乎所有的熱門話題都是關于五福，在五福之后用支付寶支付正式進入了我們的生活。
這些產品是怎樣做到利用分享讓老用戶免費宣傳，并且達到新用戶增長的，作為設計師的我們又該如何設計？首先我們需要先思考兩個問題，分享是什么？分享的目的是什么？
分享是可以將你在當前界面覺得感興趣的東西分享出去，這是個在任何一款APP里都能夠找到的功能。
它在每個APP中的位置及表現形式都是不一樣的，今天我們要分析的就是分享的目的及不同的展現形式。
我們要抓住用戶為什么愿意分享的動機，滿足用戶的這些隱性需求，才能夠讓用戶更愿意主動的去發起這個功能。所以了解了這些動機之后，才能夠知道怎么更好的去設計，通過對分享的研究之后，我總結了以下四個目的：獲得優惠得到好處、炫耀的心理、想要的認同感、界面信息分享。
1、獲得優惠，得到好處
讓用戶獲取一定的利益，從而讓用戶主動分享產品，從設計擺放位置來看一般有三種情況：在頂部操作欄、同時存在界面頂部和中間、出分享彈窗。
在頂部操作欄上
在頂部操作欄上的，樣式大部分存在于詳情頁，以提高轉化率為主要目的，界面以圖片或者產品信息為主。如下圖：
以好物為例，電商的詳情頁界面需要展示更多的信息，為了節省屏幕空間，它的分享位置放在頂部操作欄，按鈕旁邊有分享賺錢的字樣，不容易被忽略，提高用戶分享的幾率。市場上大多數產品的核心功能界面，分享按鈕都是放在這個位置的。
小結：在頂部操作欄上，以圖標+文字的樣式呈現，可以最大程度在首屏展示更多的頁面信息，節省屏幕空間，其缺點是用戶在向上滑的時候不容易注意到它但存在，因此多用在以圖片或者產品信息為主的界面，既不干擾界面瀏覽，又提醒用戶進行分享。
同時存在界面頂部和中間
在同一個界面出現兩次分享按鈕，說明產品對于用戶基數是有需求的，設計的時候會在屏幕的中部位置再設計一個分享獎勵的入口按鈕，如下圖：
以淘寶為例，除了右上角的更多里有分享按鈕外，在屏幕的中間位置還有一個分享有賞的小按鈕，讓更多的人看到促銷的同時，分享的人還能得到更多優惠。
以每日優鮮為例，每日優鮮對于分享領紅包和邀請新用戶一直很舍得營銷，也因此他能夠在詳情頁最中心的位置放一個分享領紅包的位置，優先級僅限于加入購物車和開通會員。
這么做的好處能極大的提高分享按鈕的點擊；其缺點是導致屏幕利用率不太夠，不能展示更多信息。
小結：放在屏幕中間能夠快速的增加用戶分享，并且很有效的提高用戶的購買欲，多適用于電商類APP。
支付結果頁面出分享紅包的彈窗
這種彈窗屬于強制性操作，位于屏幕中央的位置，通過遮罩凸顯它的層次性，經常會出現在用戶付款以后，出現領紅包的分享，如下圖：
以美團外賣和微店這兩種不同類型的APP為例，都選擇采用這種形式的分享,抓住用戶喜歡領紅包的心理，讓用戶主動去分享。
優勢在于最大程度的提高了分享按鈕的點擊；缺點是只有消費了才能分享出去，在這樣的條件限制下，沒有消費的時候會抑制用戶分享的欲望。
前幾日，渠道部門的小Y突然靈光乍現，跑去讓數據部門拉取了一個詭異數據——點擊【獲取驗證碼】按鈕的未成功注冊人數。
為什么說這個數據詭異呢？
因為平常大家的關注點都在“H5 注冊-app登陸”的轉化率，或是“APP激活-app注冊”的轉化，很少有想到說，我單獨去看看這批走了大半路程又放棄的人。
然后，我發現這個驚天巨坑落到了我這只菜鳥身上，因為沒有拜錦鯉，掉的如此不偏不倚。
這個問題把我折磨的不輕，并且確實關系到轉化和運營成本，于是想著把自己整理的內容分享出來，能得到看官們的指點更是感激不盡。
首先，這個數據可能來源于哪些場景呢？
第一種：用戶在萬千信息流廣告中進入H5 注冊頁，填了手機號，但是正好隊友叫我去吃雞，于是注冊中斷，用戶未進入注冊庫。
第二種：用戶已經下載了APP，進到登錄頁，填了手機號碼，圖形驗證碼輸錯 3 次，怒了，直接放棄注冊?；蛘遖pp設置登錄前置，用戶在不能看到內容的情況下，放棄注冊。
第三種：用戶完全按正常的流程走，但注冊短信未成功下發或到達時間滯后，導致注冊未果?；蛘?，在注冊的根本就不是個人（歐～我沒有講鬼故事），它可以夜以繼日地發服務器發起請求。
場景剖析過后，原因其實可以分為幾個大類：
1. 刷注冊，業務攻擊
我們采集了 10 天的該項數據，發現單個手機號最多點擊次數為 3475 次。 10 天內點擊次數> 1000 次的有 425 個手機號，> 100 次的有 1068 個手機號。
點擊 3475 次是什么概念呢？
按驗證碼每隔 1 分鐘才能發送的頻率，這個號碼如果能每天不停歇地發驗證碼，那平均每日需要發11. 6 個小時，感受一下。并且這種都是程序自動生成一批手機號，一則你封了它可以生成新的，二則你也不能封，萬一誤傷了目標用戶，反而影響了自己的業務。
什么樣的下載包容易被刷呢？
長久不上新包的APP（長期未通過ios審核或安卓審核），接口比較老，容易被刷；
沒有圖形驗證碼攔截的，容易被刷。
2. 個人問題，中斷注冊
找不到核心原因的那會，無知無畏的我無奈選擇了電話回訪，然后發現各種稀奇古怪的中斷理由：
那會兒太忙后面就給忘了；
我是在今日頭條上看到的，也就隨便看看，后面直接刷過去了；
先瀏覽了一下內頁，沒有特別強的注冊欲望，回頭就忘了。
3. 圖形驗證碼不清晰/登錄前置
如果為了防刷圖形驗證碼設計的過于復雜，或者g/q等字母容易混淆，也有可能影響到用戶的注冊意愿。此外，除了社交聊天/共享單車等特殊的類別，普通APP如果選擇先登錄才能瀏覽的話，很可能影響用戶的注冊意愿，從而造成部分流失。
4. 通道問題，未收到/延遲收到短信
這一部分也會占一個小的比例，但目前市場上通道資源緊張，到達率60%-70%也不是什么稀奇事。同時，如果下發的時候用戶手機有問題，導致無法成功下發，這些失敗短信會在網關保存一段時間再嘗試下發，時間按當地網關不同，有些立即返回，有些要 72 小時再次下發。
這時，用戶有幾種可能放棄注冊：等待時間過久放棄注冊；收到時間大于驗證碼有效時間（一般> 30 分鐘）；多次觸發，多個驗證碼造成混淆。
那么，有哪些可以改進的措施可以采納呢？
1. app版本更新/技術提升
這個方向能解決60%關于今天討論的流失問題，但受限于應用市場審核，很多包都是提交了 1 年多都不見通過。這種情況下，除了繼續提交申請外，我們只能從其他方向先做改良。
2. 通道下發限制
目前設置了每個手機號最多成功下發 3 條短信，那么，即使他每天申請 1000 次，我們也只是發了 3 條注冊短信，控制了短信成本。
3. 短信召回
實踐中我們發現：召回短信發送的越及時，召回效果越好。具體表現在統計短信發出后的次日數據時，這批用戶的注冊率和申請率明顯提升。此外，為了降低召回短信成本，獲取更真實的召回數據，不妨把當日獲取驗證碼次數> 10 的手機號剔除。
這部分用戶的召回還是非常有必要的：
一則，這批都是有強需求的目標用戶；
二則，渠道部門拉一個新注冊的成本是 15 元/人，現在短信召回的話只需 4 元不到的成本，為什么不做呢？
4. 驗證碼調整
如果APP目前在用特別復雜的驗證碼，可以考慮增強一些辨識度（影響到用戶注冊的情況下），或者換成滑動式圖形驗證碼。
5. 通道評估與比較
分析這個問題的時候，我找我們的短信通道商要了一份到達時間的數據。數據顯示，平均每日已到達的短信時間分布如下：
0- 3 秒 19%，4- 5 秒 43%，6- 7 秒 17%，8- 10 秒 13%， > 10 秒 7%，> 100 秒 2%。
顯然，還是有不少用戶延遲收到短信的，那么，可以橫向比較幾個通道的數據，擇優選取。
混跡互金行業，用戶運營初涉水，若得指點，高興異常。
